Category archives: Компетенции менеджера по продажам

Суханова И. Итак, классическое определение: компетенция - от латинского competo - достигаю; соответствующий, подходящий. Имеет несколько значений: 1 круг полномочий, предоставленных законом, уставом или другим актом определенному органу или должностному лицу; 2 знания, опыт в какой-либо области. Для нашего понимания важно следующее определение: компетентность - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач.

Также определим компетенцию как формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам менеджера по продажам.

Совокупность компетенций; знаний и опыта, необходимых для эффективной работы в данной предметной области, называется компетенцией.

Давайте рассмотрим пример корпоративных компетенций на примере оптовой компании по продаже оборудования. В качестве примера управленческих компетенций можно предложить набор компетенций менеджера среднего звена в компании, которая занимается разработкой и продажей ИТ-решений: Профессионализм - обладание универсальными знаниями и опытом хотя бы в одной сфере деятельности компании.

Организаторские - распределение контроль над ресурсами: умение предоставить сотрудникам ресурсы и полномочия, необходимые для достижения поставленных целей; установление минимально необходимого контроля; отслеживание результатов, соотнесение их с установленным планом. Организационные - определение личных приоритетов и целей в соответствии с целями компании; разумное управление временем; эффективное выполнение бумажной работы и административных задач; хорошая работа с информацией, избегание ненужного разграничения; способность работать при большой нагрузке. <Коммуникация - способность "слышать и слушать" сообщения и информацию, произносить подготовленные и спонтанные речи, соответствующие аудитории и теме, и приносящие желаемые результаты. Развитие подчиненных - развитие соответствующих навыков для удовлетворения конкретных профессиональных потребностей; предоставление сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности брать на себя большую ответственность.

Создание среды, которая поощряет людей достигать и развивать свои способности; поощрение сотрудников к энергичности, энтузиазму, лояльности, доверию и превосходству. Делегирование полномочий, т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело. Внешние связи - развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными деятелями; внимательное отношение к клиентам, пунктуальность в поставках продукции и услуг.

Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании. Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с другими людьми; умение завоевывать поддержку на любом организационном уровне. Управление конфликтами - способность иметь дело с несколькими точками зрения, контролировать стрессовые и кризисные ситуации; умение разрешать конфликты и разногласия. Демонстрация и поощрение внимания к качеству на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы подотчетности за результаты и производительность с чувством ответственности за результаты работы. Инновационность - желание учиться и применять новые прогрессивные методы работы. Интеллектуальный уровень - интеллект, способность логически мыслить, образование.

Приступая к разработке модели компетенций менеджера по продажам, имеет смысл сначала определить корпоративные и управленческие компетенции, и только потом переходить к разработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие "Профессионализм" применительно к конкретной должности менеджера по продажам. К этому типу компетенций мы вернемся ниже, а пока давайте подробнее рассмотрим управленческие компетенции менеджера по продажам.

Именно управленческие компетенции стоят на первом месте для менеджера по продажам и обеспечивают его или ее эффективность. Однако часто менеджер по продажам забывает, что он руководитель и его основная задача - управлять отделом, и чрезмерно вовлекается в личные продажи. Более того, чтобы лучше понимать суть управленческой деятельности, менеджеру по продажам имеет смысл представлять себе весь спектр управленческих компетенций.

Перечень этих компетенций достаточно длинный, поэтому в реальном документе, так называемом "портрете компетенций", не обязательно указывать их все, а только наиболее важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным рабочим инструментом, поскольку слишком длинный список компетенций и воспринимается, и оценивается с трудом. Начнем с компетенций, необходимых для роли менеджера.

Начнем с компетенций, необходимых для роли менеджера.

К ним относятся: 1. Лидерство, то есть способность добиваться выдающихся результатов с помощью людей. Менеджмент как достижение выдающихся результатов посредством эффективного управления ресурсами, системами и процессами.

Развитие сотрудников наставничество, менторство. Обратите внимание, что иногда понятия "лидерство" и "менеджмент" воспринимаются как синонимы. Это не совсем одно и то же. Через лидерство руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько хорошо организована работа сотрудников, но он не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма.

С другой стороны, управленческие качества позволяют менеджеру управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность и согласованность. В одной компании мы наблюдали яркий пример того, как один руководитель отдела продаж развивал лидерские качества, а другой - управленческие. <В компании было два отдела продаж, основанных на продуктах. Один отдел продавал один продукт, а другой - другой.

Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и с энтузиазмом описывал им перспективы компании, показывая захватывающие горизонты все новых и новых побед. Он также часто проводил беседы с глазу на глаз, подбадривая сотрудников. Правда, конкретные шаги, что и как делать, он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное - это желание добиться результата, а как и что делать - вопрос второстепенный. Руководители часто совершали ошибки и работали хаотично, но с энтузиазмом, который позволял им добиваться результата, даже несмотря на то, что им часто приходилось переделывать работу.

В отличие от него, руководитель в другом отделе встречался по расписанию, давал четкие задания, предоставлял нужные ресурсы для выполнения поставленных задач, контролировал выполнение и помогал решать сложные проблемы.

Но он не счел нужным говорить о необходимости работы, которую они выполняли. Он считал, что это и так понятно, так зачем тратить на это время. В результате его сотрудники работали достаточно слаженно, добивались хороших результатов, но не стремились к чему-то особенному, воспринимая свою работу как неизбежную необходимость. Очевидно, что у обоих руководителей были сомнения по поводу развития, у одного - как менеджера, у другого - как лидера.

А теперь давайте рассмотрим компетенции, которые характеризуют высокий уровень интеллекта руководителя. Это, во-первых, такая компетенция, как "Анализ и решение проблем". То есть достижение взаимоприемлемых решений путем выявления проблем, обращения к затронутым сторонам, разработки множества решений и разрешения конфликтов.

Вторая компетенция - "Ориентация на цель", или сосредоточение стремлений на достижении цели, миссии или задачи. Третья компетенция - "Принятие решений", для которой важен выбор оптимальной последовательности действий на основе анализа ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция - "Креативность или инновации". Эта компетенция характеризуется адаптацией традиционных или разработкой новых подходов, концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем. Лидеры продаж часто сталкиваются с проблемами, которые не имеют четкого решения.

В этом случае на помощь приходит опыт этой команды. Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента заключают сомнительные сделки с участием другой компании.

Речь идет не только об "откатах", но и о действиях, которые могут нанести ущерб репутации обеих компаний и повлиять на моральный дух, если о них станет известно. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие варианты действий возможны и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера не решит проблему, поскольку есть еще и сотрудник клиента, чьи действия были не лучше действий менеджера.

И вы не можете просто уволить его. Необходимо также разобраться с третьей компанией и взыскать с нее ущерб. Менеджер должен осознать, что в этой ситуации ему предстоит сделать несколько вещей: не только остановить мошенничество и взыскать компенсацию для своей компании, но и предотвратить возможность его повторения в будущем и, самое главное, защитить репутацию обеих компаний. <Традиционные методы не работают, поэтому генеральный директор должен проявить творческий подход и найти нестандартный способ справиться с ситуацией. Очень важными для руководителя являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции, как планирование и личная эффективность. Планирование - систематический подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действия в соответствии с разработанным планом.

Эта компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной "точкой роста" для многих менеджеров по продажам. Многие из них испытывают большие трудности не только с формулированием объективного и основанного на фактах плана, но и с его выполнением. Руководитель отдела продаж одной крупной компании вырос продавцом и имеет более чем 15-летний опыт продаж.

Он хорошо помнил время, когда никто ничего не планировал, и тем не менее продажи росли огромными темпами. Затем продажи начали падать, и на него, уже руководителя отдела продаж, начальство стало давить, требуя составить план и придерживаться его. Он сопротивлялся, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь ты не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и выхода не было. Приходилось строить планы. Но он делал это только для галочки и забывал о плане, как только передавал его руководству.

Естественно, что при таком отношении он не смотрел на план, пока не нужно было писать отчет, не следил за его выполнением среди подчиненных и не предпринимал никаких действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответственно и работали как придется, а некоторые просто под настроение: если все прошло хорошо - продам, а если не прошло - не заморачивайся, надо подождать. И здесь можно рассмотреть компетенции, которые объединяет стремление менеджера к собственному развитию, а именно: "Непрерывное обучение" и "Гибкость"

.

Компетенция "Непрерывное обучение" очень важна для менеджера по продажам, но довольно часто мы видим их в том, что называется "остановленным саморазвитием". Другими словами, человек, достигший уровня менеджера по продажам, действительно многого добился в профессиональном плане, и в определенный момент он начинает думать, что уже все знает и умеет.

Но жизнь не стоит на месте. Как мы знаем, знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10-15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Сегодня знания устаревают каждые пять лет. Недостаточный уровень развития компетенции "непрерывное обучение" очень ярко проявляется в процессе проведения различных тренингов, когда участники, вместо того чтобы воспринять новую информацию и подумать, как ее можно использовать в своей работе, заявляют: "мы так не делаем".

Такая закрытость для новых знаний или иных подходов приводит к тому, что специалист вырабатывает профессиональные шаблоны. А это, в свою очередь, ведет к негибкости. Если менеджер негибок, ему трудно не только понять смысл перемен, но и выбрать подходящие приемы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость также подразумевает способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, постоянно держать в центре внимания все разнообразные дела отдела, не забывать и не упускать из виду детали.

Особое внимание хотелось бы обратить на последнюю группу компетенций - клиентоориентированность. Мы хотели бы обратить особое внимание на последнюю группу компетенций - ориентацию на клиента. В данном случае под клиентами мы понимаем как внешних клиентов, так и внутренних клиентов компании. Компетенция "ориентация на клиента" означает предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента. Однако не следует путать клиентоориентированность с подобострастным отношением и желанием угодить всем, что не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но и может нанести вред бизнесу в целом.

Навигация

thoughts on “Компетенции менеджера по продажам

  1. Огромное спасибо за информацию, это действительно стоит иметь в виду, кстати, нигде не мог ничего толкового на эту тему в нете нарыть. Хотя в реале много раз сталкивался с тем, что не знал, как себя повести или что сказать, когда речь заходила о чем-нибудь подобном.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *